work life blending: Chance oder Gefahr

http://www.manager-magazin.de/lifestyle/artikel/arbeitswelt-work-life-blending-macht-unser-privatleben-kaputt-a-1081881-3.html

„Eine Hochzeitgesellschaft speist in einem Restaurant. Plötzlich klingelt ein Telefon. Der Ober kommt und fragt: „Sitzt hier ein Herr Klein?“ Ein, wie ein Bräutigam gekleideter, junger Mann, erwidert darauf hin: „Ja, leider. Geben Sie mir schon das Telefon!“ „Kommissar Klein hier!“ Na kurzem Telefonat küsst der Kommissar die Braut, nuschelt ein: „Du wusstest worauf Du Dich einlässt.“, entschuldigt sich bei den übrigen Hochzeitsgästen, verlässt den Raum, steigt in seinen VW-Käfer und fährt zum Tatort.

Nicht nur in der Filmwelt gab es bereits in den 70er Jahren „Work-life-blending“. Macht „work life blending“ unser Privatleben, wie im o.a. Artikel beschrieben, kaputt, ist es einfach eine „Lebens- und Arbeitsform“ für eine Lebensphase oder gar eine Chance für mehr Selbstbestimmung im Arbeitsleben?

Tatsächlich ist das Phänomen „work life blending“ nicht so neu, wie es gerne proklamiert wird. Das Phänomen bezeichnet die Vermischung von Arbeits- und Privatleben in zeitlich deutlich kürzerer und häufiger alternierenderer Phasen als 8 Stunden zu 16 Stunden. Insbesondere bei der Expertenarbeit wechseln sich Zeiten der Aktivität und des Wartens im Laufe eines Tages mehrfach ab. Deswegen lagern gerade mittlere Unternehmen die Expertenarbeit an Freiberufler aus, da sie einen regulären Mitarbeiter im regulären 8-Stunden-Tag nicht auslasten können.

Neuerdings wird das „work life blending“ regelmäßig in Zusammenhang mit dem scheinbar unreflektierten Kommunikationsverhalten der Generation Y, der Arbeit 4.0 und der Abschaffung des 8-Stundentags zugunsten der 40-Stunden-Woche gebracht. Mit Generation Y bezeichnen Trendforscher übrigens die Menschen, die von jungen Jahren an mit der mobilen Kommunikation in verschiedenen sozialen Medien, in Kurznachrichtendiensten und in Diensten der elektronischen Post vertraut sind. Unternehmen erhoffen sich davon eine Verbesserung der Arbeitseffektivität und -effizienz. Und was erhoffen sich die Arbeitnehmer?

Welche Voraussetzungen ermöglichen die Arbeit 4.0, nämlich die Möglichkeit zeit(a)synchron und ortsverschieden zu arbeiten, die zu einem Work-Life-Blending führt, das zu einem guten Kosten-Nutzen-Verhältnis bei beiden Parteien führt.

  1. Technische Voraussetzungen
    – Smartphones, Tablets und Endgeräte mit mobilem Internetzugang
    – sog. Groupware (kollaborative Computerprogramme die Zusammenarbeit einer Gruppe unterstützend)
    – Clouds (kollaborative Daten und Programmbereitstellung)
  2. Arbeitsinhaltliche Voraussetzungen
    Arbeit 4.0 respektive work-life-blending-fähige-„Arbeitsinhalte
  3. arbeitorganisatorische Voraussetzungen
    Workforce-Management für intelligenten Personaleinsatzsteuerung
  4. Personalerhalt bei Arbeit 4.0
    Nicht nur weil es sich bei den Arbeitnehmern 4.0 um hochkarätige Spezialisten handelt, die für das Unternehmen überaus wertvoll sind, sondern weil jeder Mensch an sich wertvoll und seine Gesundheit zu erhalten ist, müssen Faktoren wie die Endlichkeit des Menschen und Mäßigung von allen Parteien wie Arbeitgebern, Führungskräften und den Arbeitnehmern selbst akzeptiert werden. Ausgangspunkt dieser Entwicklung ist der dispositive Faktor, nämlich die Geschäftsleitung.
  5. Regeln für Kernzeiten der Erreichbarkeit, Kommunikation, Urlaubsneutralität, Projektmanagement dabei scheint agiles Projektmanagement mit agilen Werten, Freiräume der Selbstbestimmung, Konflikte, Rüst- und Weiterbildungszeiten
  6. eine prozessorientierte, angstfreie Organisation mit fest eingebauten Feedback-Schleifen, die organisationales Lernen ermöglichen
  7. Arbeitnehmer, die Bereit sind das Experiment zu wagen und neben einem guten Selbstmanagement z.B. bei der Abstimmung der betrieblichen und privaten Zeitanforderungen auch über eine gute Selbststeuerung verfügen, um nicht nur den eigenen, gemäßigten Erwartungen, sondern auch denen der Familie, der Kollegen und des Chefs gerecht zu werden. Noch klarer als zuvor müssen die einzelnen Phasen jetzt voneinander separiert werden.
  8. Führungskräfte, die es verstehen, virtuelles Teams und Gruppen zu unter Beachtung der in 4. genannten Werte und der in 5. vereinbarten Regeln ergebnisorientiert und ressourcenaktivierend mit einem „agilen“ Controlling zu führen.
  9. Flankierende Begleitung durch Coaches bei Bedarf
  10. UND: eine auf einem tiefen Vertrauen basierende Zusammenarbeit und Pflege des Vertrauens ineinander

Wie es mit allen arbeitstechnischen und -organisatorischen Errungenschaften geht es in ihrer Anwendung darum, sie so einzusetzen, dass für beide Parteien ein ausgewogenes Kosten-Nutzen-Verhältnis entsteht.

In meiner Praxis habe ich zahlreiche angestellte Experten und Führungskräfte gecoacht, die vornehmlich aus dem Homeoffice arbeiten. Mehr als 2/3 der Kunden zieht diese flexible Arbeitsform der klassischen vor. Allerdings hat der Anpassungsprozess bis zu 4 Monate gedauert. Das Sowohl-als-auch im Spannungsbogen zwischen Loyalität und Autonomie war primäres Coachingthema. Beim unzufriedenen Drittel haperte es weniger am Punkt 7 der o.a. Aufzählung, sondern an (nach Häufigkeit der Nennung sortiert): 8, 10, 5, 9, 6.
Es sind also weniger die harten, technischen und organisatorischen Voraussetzungen an denen es mangelt, sondern eher die weichen. Die Führungskräfte klagten oft über ein Defizit bei der Orientierung.

Haben Sie Fragen? Wollen Sie den richtigen Weg gehen? Ich berate Sie gern.

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